min

Minőségmenedzsment definíciók:

  1. Termék alapú minőség megközelítés
  2. Termelés alapú minőség megközelítés
  3. Transzcendens alapú minőség megközelítés
  4. Felhasználói alapú minőség megközelítés
  5. Érték alapú minőség megközelítés
  6. HIPI elv
  7. RÉS-modell
  8. RATER modell
  9. minőség ellenőrzés
  10. minőség szabályozás
  11. minőség biztosítás
  12. minőség irányítás
  13. a PDCA ciklus
  14. Six Sigma
  15. DMAIC ciklus
  16. A HACCP rendszer 7 elve
  17. A TQM alapelvei
  18. Az EFQM modell fő kategóriái
  19. RADAR logika
  20. ISO 9001:2015
  21. LEAN
  22. Poka-Yoke
  23. Jidoka
  24. kaizen
  25. Az 5S
  26. kanban
  27. A minőség 7 alapeszköze
  28. szabályozó kártya
  29. Ishikawa halszálka elemzés
  30. Pareto elemzés
  31. DOE (Kísérlettervezés)
  32. akkreditálás
  33. tanúsítás
  34. szabványosítás
  35. CE jelölés
  36. termékfelelősség
  37. új megközelítés elve
  38. Deming 14 alapelve
  39. Fegeinbaum 4 halálos betegség
  40. Juran trilógia

 

 

 

 

 

 

 

alfogalmak:

  1. minőség-ellenőrzés
  2. minőségszabályozás
  3. minőségbiztostás
  4. minőség
  5. minőségbiztosítási rendszerek
  6. TQM total quality management

Tqm (teljes körű minőségmenedzsment)

Hatlépcsős modellből áll, középpontjában a minőség van, nagyon vevőközpontú a szervezet valamennyi tagjának részvételén alapuló. Társadalmi hasznokat figyelembe vevő filozófia. Fontosnak tartja a folyamatos fejesztést, munkatársakat, gépeket, szoftvereket, bármit, aminek köze van az értékesítéshez. Hatlépcsős modellje magában foglalja a rendszer miértjét:

  • probléma definiálása a gyártás és az értékesítés során
  • probléma azonosítása, amely a probléma definiálásán alapszik
  • teljesítmény mérése igények(vevő) és a teljesítőképesség(gyártás) összevetése
  • Miértek megértése, ok-okozati összefüggések kiváltó gyökérokok megkeresése
  • javaslatok megoldások kifejlesztése (kutatás, ötletelés)
  • Megoldások gyakorlatba ültetése

 

Minőség megközelítése:

               Transzcendens: tapasztalat útján határozható meg: szaktudás, elkötelezettség

               Termék alapú megközelítés: a termékek összehasonlíthatósága révén hasonlítható össze. Alapvetően szuggesztív, hisz valakinek ez valakinek amaz tetszik. Egyénfüggő.

               Termelés alapú megközelítés: a termékek minőségét egy lépésben nem tudjuk megközelíteni. Jó minőségnek az tekinthető, ha a termék megfelel a rá vonatkozó előírásoknak.

               Érték alapú megközelítés: a vevőt az érték érdekli. A terméket a vevő úgy téli meg, hogy figyelembe veszi annak az értékét is. Ár-érték arány.

 

9M modell

9 pontban mutatja be a minőséget

               Market-Piac, ahova be szeretnénk jutni

               A pénz motiváló tényező, amiben kifejezzük a minőséget és az erőfeszítést is.

               management: Alkalmazottak motiválása és vezetése

               Men: Alkalmazottak motiválása és vezetése

               Motivation: Alkalmazottak motiválása és vezetése

               Materials

               Machines

               információs rendszerek

               novekvő termékkövetelmények

 

Minőségügyi rendszerek

               GNP gyógyszer és élelmiszer. Higiénia, laboratóriumi gyakorlat

               Katonai szabványok. Űr vagy hadiipar. Ford GE szabványok például

               HAACP, élelmiszer és termékbiztonság. Strukturált megelőző rendszer.

               Six Sigma minőségfilozőfia, high tech cégek

               iso 9001, Veetősség felelőssége, erőforrás gazdálkodás, termék és szolgáltatás, előállítás, mérés, elemzés, fejlesztés.

 

Minőség 8 dimenziója:

  1. Teljesítmény: pl autó hány lóerős mekkora a fogyasztása
  2. Sajátosság: egyedi a termék, ezt próbálják bizonyítani.
  3. Megbízhatóság: pl 99% annak, hogy az az autó legalább 10 évig nem romlik el.
  4. Megfelelés: Előírásoknak és szabványoknak megfelel.
  5. Tartósság, van e szakszervíz, könnyű-e hozzá alkatrészt szerezni
  6. Hasznosság, mire jó a termék
  7. Esztétikai tulajdonságok: termék egyedi és szép
  8. Felismert minőség: a gyártó amit elért a piacon pl ha azt mondom autó akkor eszembe jut hogy audi.

              

Japán minőség 4 szintje:

  • szabványnak való megfelelés
  • Vevők ismert igényeinek való megfelelés
  • megfelelő ár/költség
  • A felhasználók látens ki nem mondott igénye

 

 

Minőségmenedzsment definíciók:

 

  1. Termék alapú minőség megközelítés

 

 

Termék alapú megközelítés: a minőség meghatározott tulajdonságok jelenléte vagy hiánya. Ez alapján a termékek minőség szerint egyértelműen sorba rendezhetők, vagyis itt objektíven mérhető tényezőről van szó. Ez lehet egy funkció kiterjedtsége, pl. memória nagysága, vagy a számossága alapján, pl. hány féleképpen lehet használni az adott terméket, hány funkciója van.

 

  1. Termelés alapú minőség megközelítés

 

Termelés alapú megközelítés: e minőség egy adott termék vagy szolgáltatás megfelelése előre meghatározott kívánalmaknak, ezek a specifikációk meghatároznak egy célértéket, és egy tűrési intervallumot. Ha a termék mért értéke ebbe beleesik, akkor megfelelő minőségű, ha nem akkor selejt. Szintén jól mérhető tulajdonságok esetén alkalmazható, mint pl. súly vagy méretezési tulajdonságok. De ebbe a kategóriába tartoznak a különböző szabványok által meghatározott kritériumok is, amelyet a termék gyártása során figyelembe kell venni. Nagyon fontos tudnunk azt, hogy a mai technológiai felkészültség mellett az elkészült tervek szerinti termék-előállítás nem jelent kihívást, ezért a terveknek pontosan kell követnie a vevői igényeket, elvárásokat.

 

  1. Transzcendens alapú minőség megközelítés

 

Transzcendens megközelítés: a minőséget nem lehet definiálni. Egy belső érzet, mindenki számára más lesz jó minőségű. Ez a dimenzió dominál a művészeti alkotások, képek, zenék, filmek, esetében, hiszen nehéz megmondani, hogy egy új film vagy zene miért jobb, mint a másik. Ez nagyon szubjektív és függ a vevő ízlésétől. De természetesen minden termék esetében megjelenhet ez a dimenzió pl. a design kapcsán, vagy akár a márkanévben is.

 

  1. Felhasználói alapú minőség megközelítés

 

Felhasználói alapú megközelítés: a minőség a vevők igényeinek kielégítése, ez is igen szubjektív. Tulajdonképpen attól függ, hogy a vevő mire akarja használni a terméket, így nevezhetjük használatra való alkalmasságnak is. Emiatt a minőségmenedzsment és a marketingmenedzsment igen szoros kapcsolatban áll. Hiszen ugyanúgy cél a különböző fogyasztói igények, piaci szegmensek azonosítása, és egyedi igényeiknek a kielégítése.

 

  1. Érték alapú minőség megközelítés

 

Érték alapú megközelítés: a vevők elfogadható költségért meghatározott tulajdonságokat várnak el. Azaz nemcsak a minőség szintje, de annak az ára is lényeges. Két ugyanolyan minőségű termék közül a fogyasztó azt választja, amelyik olcsóbb, azaz amelyik értékben többet képvisel így számára.

 

  1. HIPI elv

 

A szolgáltatások speciális tulajdonsággal rendelkeznek, ezeket a HIPI elv adja meg. Ugyan ez alapvetően az ún. tiszta szolgáltatásokra igaz maradéktalanul, a legtöbb szolgáltatás esetében bizonyos pontjai ugyanúgy érvényesek.

Heterogenity/Heterogenitás: A szolgáltatás minőségének ingadozása. Ez két okból adódik, egyrészt a szolgáltató ingadozó teljesítménye miatt, hiszen nehéz ugyanazt a teljesítményt nyújtani egy hosszú időszak alatt. Másrészt a fogyasztók észleléséből adódóan, akik eltérő igényeik miatt, még ugyanazt a szolgáltatást is különbözően fogják megítélni.

Intangebility/Kézzelfoghatatlanság: A szolgáltatásnak nincs tárgyiasult eredménye, ezért pl nehéz objektív minőség kritériumokat meghatározni. Nem tudjuk előre kipróbálni, mint mondjuk a termékek esetében a termékmintát.

Perishability/Tárolhatatlanság: Mivel nem lehet készletet felhalmozni belőle, ezért nehezebb alkalmazkodni a keresletingadozáshoz. A kapacitás korlát pedig várakozási sorok kialakulásához és ezen keresztül a vevők elégedetlenségéhez vezet.

Inseparability/Elválaszthatatlanság: Mivel a szolgáltatások nyújtása és igénybevétele térben és időben egybe esik, ezért nem lehet elválasztani a megfelelő és a hibás teljesítést, azaz a jó minőségű és a rossz minőségű szolgáltatást.

 

  1. RÉS-modell

 

RÉS vagy GAP modell

A RÉS nem más, mint a tapasztalás, és az elvárás különbsége. Ha negatív, az azt jelzi, hogy az elvárások magasabbak a tapasztalásnál, vagyis a szolgáltatás, fejlesztésre szorul. Ez azért lehetséges, mert a szolgáltatás minősége a fogyasztó észlelésén keresztül határozódik meg, amelyet számos dolog befolyásol. Például a korábbi tapasztalatok, a szájreklám, a szolgáltató külső kommunikációja, de legfőképpen a vevő igényei. Ezzel szemben a szolgáltatást a szolgáltatás nyújtója alakítja ki, mely folyamat során számos hibát elkövethet. Ezt jelenítik meg a rések.

 

  1. RATER modell

 

A 22 kérdés 5 dimenziót alkot. Ezt nevezik az angol kezdőbetűk alapján RATER   modellnek.

  1. Tangebility, azaz Fizikai megjelenés: 1-4. kérdések. A berendezések, létesítmények, kísérő kiadványok és a munkavállalók megjelenése tartozik bele.
  2. Reliability, azaz Megbízhatóság: 5-9. kérdések. A határidő betartása, panaszkezelés és a hibamentes szolgáltatás tartozik bele.
  3. Responsiveness/Alkalmazkodóképesség: 10-13. kérdések. Pontos tájékoztatás, hajlandóság és készség az azonnali szolgáltatásra, segítségnyújtásra.
  4. Assurrannce, azaz Garancia: 14-17. kérdések. Bizalomkeltés, biztonság, szakismeret és előzékenység tartozik bele.
  5. Emphaty, azaz Empátia:18-22. kérdések. Egyedi, megkülönböztetett figyelem, a vevő érdekeinek előtérbe helyezése, nyitvatartási idő és a különleges igények felismerése.

A modell kritikája:

Mivel a vevők elvárásaikat túlságosan magasan határozzák meg, ezért az elvárások felfelé torzítottak, így mindig lesz eltérés az tapasztalásokhoz képest. További felvetésekért lásd Becser 2007.

 

  1. minőség ellenőrzés

 

A minőségellenőrzés során a termék jellemzőt előre meghatározott előírásokkal vetjük össze (ez megfelel Garvin termelés alapú minőség megközelítésének), és amennyiben beleesik a tolerancia intervallumba, a terméket megfelelő minőségűnek értékeljük. A módszer eredménye, hogy elkülöníthető a selejt termék, és ezzel megakadályozza a termék fogyasztóhoz jutását, de erre csak abban esetben alkalmas, ha megoldható a mindendarabos ellenőrzés. Ha az ellenőrzés költséges, időigényes vagy a termék roncsolásával jár, akkor nem alkalmas erre.

 

  1. minőség szabályozás

 

TQC – Total Quality Control – Teljes körű Minőségszabályozás. Főképp Japánban elterjedt és használatos minőségirányítási rendszer, alapjait Feigenbaum fektette le. A lényege, hogy a szabályozási körök a vállalat minden tevékenységi területét lefedik, nemcsak a termelést. Alapjai az ún. minőség-körök, amelyek a minőséggel kapcsolatos problémákat megvitatják, arra megoldási javaslatokat dolgoznak ki, majd tovább adják a magasabb szenten lévő minőség körnek, akik hozzáteszik a saját véleményüket, tapasztalatukat. Így legvégül eljutva a felső vezetéshez már egy átfogó szemléletű koncepció kerül előterjesztésre. Ezért is nevezik a rendszert egy alulról építkező rendszernek.

 

  1. minőségbiztosítás

 

A minőségbiztosítás célja a hiba bekövetkezésének megakadályozása, ezáltal a fogyasztóban egy bizalomkeltés. Ez már nem csak a termelési folyamatra, de a teljes rendszerre vonatkozik, úgymint az erőforrások (emberi, gépi, – hogyan lehet összekapcsolni az ösztönzési rendszert a minőségi munkavégzéssel, milyen szerepe van ebben a teljesítmény értékelésnek és a képzéseknek, gépi oldalról pedig a karbantartásnak.) A harmadik összetevője pedig a szervezet kialakítása (a munkamegosztás és a hatáskörök kialakításával mindenki számára egyértelműek a felelősségi körök, és ezekhez kapcsolódóan a minőségnek az az aspektusa, amelyet a maga munkájával befolyásol).

 

  1. minőség irányítás

 

A minőségirányítás tulajdonképpen annyival több, mint a minőségbiztosítás, hogy a rendszer működtetése során a TQM alapelvek érvényesülnek. Ez a minőséget stratégiai szintre emeli.

 

  1. A PDCA ciklus

 

Ha ezt meghatároztuk, akkor a hiba okának feltárásával kijavítjuk a folyamatot. Ezt az elvet írja le a PDCA ciklus:

P – plan, azaz a folyamat hibájának feltárása, a hiba okának meghatározása és a folyamat újra tervezése;

D – do, azaz az újratervezett folyamat lefuttatása;

C – check, az eredmények vizsgálata;

A – act, amennyiben az eredmények megfelelőek, a folyamat alkalmazása. Ennek eredményeként megelőzhető a hiba újbóli előfordulása. De amennyiben a hiba fatális (pl. a fogyasztó elvesztésével jár), abban az esetben ez sem alkalmas módszer.

 

  1. Six Sigma

 

A folyamatban előforduló hibák számának és az ingadozásnak a csökkentésére koncentrál, hogy standard outputok keletkezzenek. A Hat szigma módszer 5 lépésből áll, amelyek a definiálás, mérés, analízis, fejlesztés és kontroll. E szavak angol megfelelőinek kezdőbetűiből áll elő az ismert DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) rövidítés, amely szinonimaként használható, ha az eljárásra utal.

 

  1. DMAIC ciklus

 

Mérés

A folyamat inputjainak és outputjainak részletes feltérképezésével és analízisével kezdődik. A folyamatot jellemző kulcs mutatók mérőrendszerének analízisét követően pedig kezdődhet a tényleges adatgyűjtés, elemzés.

 

Analízis

Az összegyűjtött adatok „faggatását”, ismeretek, információk kinyerését foglalja magában. Hipotézisek megfogalmazását, megerősítését, illetve elvetését, hogy a probléma fundamentumait, azaz gyökérokait feltárjuk.

 

Fejlesztés

E lépésben az előző 3 lépés során azonosításra került gyökérokokra vonatkozóan próba-jelleggel fejlesztést eszközöl a problémamegoldó csapat, s annak hatásait vizsgálja statisztikai módszerekkel. Terv készül a fejlesztések lemásolására hasonló területekre, hogy az elért eredményekből származó megtakarítás maximalizálva legyen.

 

Kontroll

A folyamat stabilizálásáról szól, amennyiben az az elvárt követelményeknek megfelelően teljesít. Ezt az utolsó lépést fenntartás fázisának is nevezzük

 

  1. A HACCP rendszer 7 elve

 

  1. Veszélyelemzés elvégzése A HACCP dokumentáció első lépése az összes lehetséges élelmiszerbiztonsági veszély azonosítása, amely egy egységben előfordulhat. Ezeket fel kell mérni, és meg kell határozni azokat, amelyek a fogyasztóra veszélyesek lehetnek.

 

  1. A kritikus szabályozási pontok azonosítása Az élelmiszerbiztonsági veszélyeket azonosítottuk, kategorizáltuk. Most pedig meghatározzuk a kritikus szabályozási pontokat, amelyek elengedhetetlenek a veszély elfogadható szintre történő csökkentéséhez, annak megelőzéséhez vagy megszüntetéséhez.

 

  1. Kritikus határértékek felállítása Azért, hogy a kritikus pontokat ellenőrzés alatt tudjuk tartani, határértékeket kell felállítani. Tehát minden egyes veszélynek rendelkeznie kell egy vagy több kritikus határértékkel.

 

  1. A CCP szabályozását felügyelő rendszer felállítása Ellenőrzést kell végezni annak biztosítására, hogy az élelmiszer az egyes kritikus szabályozási pontokon meghatározott határokon belül maradjon. Tehát ellenőrizni kell, hogy az élelmiszer biztonságos-e. A rendszer felállítása során meg kell határozni, hogy a határértékeket ki, milyen módszerrel, milyen gyakran fogja ellenőrizni, majd pedig az eredményeket kezelni.

 

  1. Korrekciós intézkedések meghatározása A korrekciós intézkedések azok a lépések, amelyeket akkor kell megtenni, ha a meghatározott határértéktől eltérés történik, így nem áll szabályozás alatt. Ezek azonnali vagy megelőző jellegűek, így szükséges egy olyan eljárás, melyben meghatározzuk, hogy ki, hogyan intézkedjen, ha a szabályozás nem megfelelő.

 

  1. Igazolásra szolgáló eljárások megállapítása A nyilvántartás elengedhetetlen a HACCP hatékony működéséhez. Segítségével bizonyítható, hogy a rendszer működik, tartalmazza a kiegészítő vizsgálatokat és módszereket.

 

  1. Dokumentáció létrehozása Olyan dokumentációt kell létrehozni, amely tartalmazza az alapelvekhez kapcsolódó lépéseket, eljárásokat, nyilvántartásokat. A dokumentációnak könnyen áttekinthetőnek kell lennie, és a rendszer működéséhez szükséges információkat kell tartalmaznia.

 

  1. A TQM alapelvei

 

Ez egy felülről építkező minőségirányítási rendszer, amely a minőség megvalósítását elsősorban vezetői feladatnak tekinti. Hangsúly a vevői megelégedettségen, a folyamatos fejlesztésen és a teljes elkötelezettségen van:

 

  1. vevőközpontúság: csak akkor lehet sikeres, ha ki tudja elégíteni a vevők igényeit,
  2. folyamatos javítás: a célja, hogy minimalizáljuk az eltéréseket, ha az eredmény még így is elfogadhatatlan, akkor jön a folyamat teljes áttervezése.
  3. teljes elkötelezettség: az alkalmazottak minden szinten széles körű jogosítvánnyal rendelkezzenek, hogy javítsák termékeiket, folyamataikat

 

Kiegészítő elemek

  1. Vezetői szerepkör: saját példájukkal kell elöl járniuk, alkalmazzák a TQM eszközeit, elismerésben részesítsék azokat, akik sikeresen alkalmazzák, stb… tisztában legyen azzal, hogy mik a vevői igények, és hogy mit kell tenni a versenyképesség megőrzése érdekében
  2. Oktatás és képzés: a minőség az alkalmazottak rátermettségén és képességein múlik, ekkor szerezhetik meg azokat a készségeket, amelyekre a minőség javításához, problémák megoldásához szükségük lehet.
  3. Támogató struktúrák: vezetői támogatásra is szükség van, a változások bevezetéséhez. Ilyen támogató struktúra lehet még a külső szakértők bevonása, teamek, bizottságok létrehozása
  4. Kommunikáció: megértessük a változások iránti elkötelezettség fontosságát, ehhez személyes találkozókra is szükség lehet, a kérdések megválaszolásához is
  5. Jutalmazás és elismerés: az élenjáró dolgozók elismerése, elengedhetetlen, hiszen ha nem így teszünk, akkor azt közvetítjük, hogy nem ez a megfelelő út a munkahelyi sikerhez.
  6. Mérés: a szubjektív véleményeknek a helyébe objektív adatoknak kell lépniük. Nem az a fontos, hogy mit gondolunk, hanem, hogy mit tudunk. Pl. mérni kell a vevők elégedettségének fokát.

 

  1. Az EFQM modell fő kategóriái

 

Az EFQM modell adottság elemei: azok az eszközök, módszerek, elemek, amelyeket a szervezet alkalmaz a céljai elérése érdekében. Ide tartozik a Vezetés, Emberek, Stratégia, Partnerek és Erőforrások, Folyamatok, termék és szolgáltatás.

A vezetés kategóriában azt értékelik és vizsgálják, hogy a menedzsment mennyire támogatja a szervezet működése során a „minőségi gondolkodást.”

Az emberek kritériumnál azt kell értékelni, hogy hogyan menedzselik, fejlesztik és hagyják kibontakozni a dolgozók tudását és potenciálját egyéni, csoportorientált, illetve szervezeti szinten.

A stratégia a vállalat értékrendjéről, vállalati kultúrájáról szól. Ahogyan a szervezet a vízióját és misszióját egy stratégián, amit az érdekcsoportokra alapozva alakít ki, keresztül megcélozza, illetve elérni. A kérdéskör arra is segít rávilágítani, hogy a vízió és misszió mennyire van támogatva a szervezeti politika, tervek, résztervek és folyamatok által.

A partnerkapcsolatok és erőforrások során azt értékelik, hogy a vezetőség milyen módon kezeli a partnerkapcsolatokat és az erőforrásokat, az megfelel-e a vállalati stratégiának és politikának. Folyamatok, termék és szolgáltatás kritérium azzal foglalkozik, hogy hogyan szervezi, tervezi, ellenőrzi és javítja a folyamatait a szervezet, amely amellett, hogy támogatja a vállalati politikát és struktúrát, értéket teremt, valamint a vevők és más érdekcsoportok igényeit is kielégíti.

 

  1. RADAR logika

 

Az EFQM modellhez kapcsolódó elv, amely tulajdonképpen a folyamatos fejlesztésnek megfelelő. Elemei a Results (eredmények), megadja, hogy mely eredményeken szükséges változtatni. Az Approach (megközelítés) megadja, hogy ezt az eredményt hogyan lehet elérni. A Deployment (alkalmazás) azt jelenti, hogy e szervezetnek szisztematikusan kell alkalmazni a módszereket, hogy a modell eredményes legyen. Az Assessment (értékelés) és Review (felülvizsgálat) elemzi, ellenőrzi, felülvizsgálja és értékeli az alkalmazott módszeretek és technikákat. Ebből lehet a szükségszerű javításokat felismerni és megtervezni.

 

  1. ISO 9001:2015

Az ISO 9001:2015 szabványban újítás, hogy nagyobb szerepet kap a kockázatértékelés.

Felépítése a következő:

  1. A szervezet környezete: érdekelt felek és igényeik, a minőségügyi rendszer és folyamatai
  2. Vezetés: vezetői képesség és elkötelezettség, a minőségpolitika, szervezeti szerepek, felelősségek és hatáskörök
  3. Minőségirányítási rendszer tervezése: kockázatok értékelése, minőségcélok, és elérésük megtervezése
  4. Támogatás: erőforrások, felkészültség és tudatosság, kommunikációs, dokumentált információ,
  5. Működés: folyamatok megtervezése és felügyelete
  6. Teljesítményértékelés: auditok, vezetőségi átvizsgálás, mérések elemzések

7.Fejlesztés: nem megfelelősség és helyesbítő tevékenység, folyamatos fejlesztés

 

  1. LEAN

 

egy vállalatszervezési, vállalatirányítási módszer, amelynek célja, hogy a vállalat minél gazdaságosabban állítsa elő a termékeit, szolgáltatásait. A lean vállalat a tevékenységeit elsősorban az alapján alakítja ki, hogy a vevő számára mi az érték. Ami a vevő számára nem teremt értéket, amiért a vevő nem fizet, azt a lean veszteségnek (pazarlásnak) tekinti, és a munkafolyamatok hatékonyságát ezeknek a veszteségeknek a megelőzésével, megszüntetésével vagy minimálisra csökkentésével növeli.

 

A vevő a lean esetében nemcsak a vállalat vásárlóit, megrendelőit jelenti (ők a külső vevők), hanem a vállalaton belül egy olyan másik osztály, részleg munkatársait is (ők a belső vevők), aki az egy másik osztály vagy részleg által előállított termékekkel, szolgáltatásokkal tovább foglalkoznak, mielőtt azok a külső vevőkhöz érnek.

 

A lean filozófia két fő alapelve a

 

  • az ember tisztelete és
  • a veszteségek, azaz az értéket nem teremtő lépések eltávolítása minden folyamatból, tevékenységből.

 

  1. Poka-Yoke

 

Olyan eszközök, megoldások, amelyek megelőzik a hibát (figyelmeztetnek hiba esetén), vagy felismerik a selejtet, és megállítják a további feldolgozást. Az első a jelző poka-yoke, míg a második a kontroll poka-yoke. Ezen eszközök felszerelése esetén a vétlen hiba kialakulását ki lehet zárni. A legegyszerűbb megoldások a termék, alkatrész alakjával érik el, hogy ne lehessen a rendeltetéstől eltérő módon használni. Ezek manapság annyira népszerűvé váltak, hogy szinte mindenhol találkozhatunk velük. Például: a számítógép funkcionálisan különböző csatlakozói különböző kialakításúak (az azonos kialakításúak színnel vannak megkülönböztetve).

Kicsivel bonyolultabb megoldások a fotocellák. Például: ha az operátor nem azért az alkatrészért nyúl, amelyik következik, vagy kihagy egy alkatrészt a szerelés során, egy sípoló hang figyelmezteti. A legfejlettebbek a számítógéppel támogatott poka-yoke megoldások. Például: minden elhaladó alkatrész alakját és típusszámát kamera ellenőrzi, hogy ne kerülhessen a folyamatba eltérő típusú termék. Bár az eredeti kifejezés a baka-yoke volt, ami bolondbiztost jelent, ne használjuk ezt a dolgozók számára sértő kifejezést.

 

  1. Jidoka

 

A jidoka – a Just-in-Time mellett – a Toyota termelési rendszer két alapkoncepciójának egyike. A jidoka egyik értelmezése szerint a gépek emberi érzékeléssel történő ellátása, vagyis a hiba előfordulásának észlelése és a hibás darab továbbadásának megakadályozása.

 

A jidoka két alapelve

A gép felismeri a rendellenességet és megáll – lehetőleg még azelőtt, hogy selejtet gyártana, de legkésőbb az első selejt gyártását érzékeli, és megáll. Ezután fény- és hangjelzéssel jelzi a problémát a beavatkozó személynek, így késlekedés nélkül elindulhat a hiba elhárítása.

 

Az ember és a gép munkája elkülönül egymástól – azt is szokták mondani, hogy az ember ne a gép őre legyen.

 

A jidoka célja: jobb minőség elérése alacsonyabb költséggel.

 

A jidoka története

Sakichi Toyoda 1890-ben kifejlesztett egy olyan szövőszéket, amellyel majdnem 50%-kal hatékonyabban lehetett termelni, mint a hagyományos szövőszékkel, amelyet édesanyja használt. Ezt a gépet már egy kézzel és sokkal egyszerűbben lehetett működtetni, így néhány éven belül olyan szövőgépet alkotott, amely ezt az egyszerű emberi mozgást is ki tudta váltani.

 

Folyamatosan fejlesztette a szövőgépet, míg 1924-ben fiával, Kiichiróval megalkották a type G-t, amely már teljesen automata volt, és a vetélőt is automatikusan cserélte, így nem kellett időt pazarolni az átállásra.

 

Ez a gép már nagyon gyorsan állította elő az anyagot, viszont hogy időben észleljék, ha elszakadt egy szál, és ne gyártsanak selejtet, minden gépnél továbbra is ott kellett állnia egy dolgozónak, akinek nem volt más dolga, mint hogy figyelje a gépet. Ennek a visszás helyzetnek a megszüntetésére Sakichi kialakította a jidoka koncepciót: lehetővé tette, hogy a gép észlelje, ha elszakadt egy szál, és automatikusan megálljon.

 

A módszer egyszerű volt: minden fonálra ráhelyezett egy vékony fémlapot, amely addig volt a helyén, amíg a fonál feszült. Ha a szál elszakadt, a fémlap leesett, és megakadályozta a gép további működését. Így egy dolgozó akár 30 gépet is felügyelhetett.

 

A jidoka két alapelve

A gép felismeri a rendellenességet és megáll – lehetőleg még azelőtt, hogy selejtet gyártana, de legkésőbb az első selejt gyártását érzékeli, és megáll. Ezután fény- és hangjelzéssel jelzi a problémát a beavatkozó személynek, így késlekedés nélkül elindulhat a hiba elhárítása.

 

Az ember és a gép munkája elkülönül egymástól – azt is szokták mondani, hogy az ember ne a gép őre legyen.

 

A jidoka célja: jobb minőség elérése alacsonyabb költséggel. Ezt a két alapelv biztosítja is, hiszen a gép akkor sem gyárt selejtet, vagy az első selejtnél megáll, ha nincs is ott ember, aki felügyelje. Így a dolgozók idejük nagyobb részében értékteremtő tevékenységet tudnak végezni, azaz alacsonyabb költséggel állítják elő a jó minőségű terméket.

 

A jidoka biztosítja a folyamatos fejlődést is, hiszen alkalmazásával a problémát azonnal és véglegesen orvosolni kell, aminek köszönhetően egy erősebb termelési struktúra jön létre.

 

  1. kaizen

 

A kaizen (改善) egy japán szó, amelynek jelentése folyamatos tökéletesítés. A kaizen nemcsak egy módszert, hanem egy gondolkodásmódot is jelent.

 

A kaizen ismeretében nem telhet el egyetlen nap sem, hogy ne használnánk ezt a módszert. Fontos megjegyezni, hogy a kaizen nemcsak a munkában, hanem a mindennapokban is használható, sőt nagy valószínűséggel mindenki használja, még ha nem is tud róla.

 

A kaizen jelentését már az előzőekben részletesen bemutattuk, azonban még ki kell emelnünk, hogy a kaizen elsősorban a dolgozói kreativitáson, az egyszerű és olcsó megoldásokon alapul. Ezzel szemben a kairyo nagyobb anyagi beruházással járó fejlesztés. A következő diagramokon a két különböző fejlesztési módszert jelenítettük meg. Ezen jól látszik, hogy míg a kaizen kis lépésekkel halad előre a folyamatos fejlődés útján, addig a kairyo egy-egy fejlesztéssel egy nagyobb lépést tesz lehetővé, azonban ez esetben a két lépés között némi visszaeséssel kell számolnunk az amortizáció és egyéb problémák miatt. Nagyon nehéz tanácsot adni abban, hogy melyik a követendő módszer, mert lesznek olyan esetek, amikor sok kis kaizennel is nagy eredményeket lehet elérni, és lesz olyan helyzet, amikor már csak egy nagyobb beruházással (kairyo) lehet előbbre lépni.

 

  1. Az 5S

 

A módszer öt S betűvel kezdődő japán kifejezésről kapta a nevét:

 

Seiri – Szelektálás

Seiton – Elrendezés

Seiso – Takarítás

Seiketsu – Standardizálás

Shitsuke – Fenntartás

 

A módszer célja, hogy minél rendezettebb, átláthatóbb munkakörnyezetet alakítsunk ki a veszteségmentes, hatékony munkavégzés érdekében.

 

A jól működő 5S segítségével a munkahely tiszta és biztonságos lesz, lehetővé teszi a hatékony és komfortos munkavégzést. Talán még ennél is fontosabb, hogy az 5S által a munkahely folyamatos fejlődésnek indul. Az 5S a vállalat folyamatos tevékenységévé válik, és stabilitásának, fejlődésének alapja lesz.

 

  1. kanban

 

A kanban a JIT megvalósításának és irányításának alapvető eszköze. Segítségével tudjuk megvalósítani a JIT elvét, hogy tényleg csak a szükséges terméket, a szükséges időben, a szükséges mennyiségben gyártsuk és szállítsuk.

 

A japán szó eredeti jelentése: cégér. A termelésben viszont azokat a kártyákat (vagy az információtovábbítás más eszközeit, pl. golflabda, zseton) jelenti, amelyek utasítást adnak termékek gyártására vagy mozgatására.

 

A kártyán lévő információk pontosan megadják, hogy miből mennyit kell gyártani, mozgatni, a kártya feltűnésének ideje pedig az időzítést adja meg.

 

  1. A minőség 7 alapeszköze

 

A minőségbiztosítás 7 eszköze a minőségjavítást célozza meg, a termelésre fókuszálva. Az eszközök:

 

adatgyűjtő lap,

hisztogram,

korrelációs diagram,

Pareto diagram,

Ishikawa (ok-hatás) diagram,

folyamatábra,

ellenőrző kártya.

 

  1. szabályozó kártya

 

 

 

  1. Ishikawa halszálka elemzés

 

Az Ishikawa diagram, más néven ok-okozati vagy halszálka diagram, a strukturált problémamegoldás alapvető eszköze. Mint nevéből is látszik Kaoru Ishikawa professzor dolgozta ki ezt az eljárást, az egyes minőségi problémák alapvető okainak feltárására. A Probléma megoldása csak akkor vezet eredményre, ha sikerült az adott probléma úgy nevezett gyökerét, alap okát megtalálni. Ha csak tünetileg kezeljük a problémát, akkor később is elő fog fordulni. Ahhoz, hogy a probléma gyökerét vagy gyökereit megtaláljuk fel kell tárnunk az okok és az általuk kiváltott hatások közötti kapcsolatok rendszerét, ebben segít az ok-okozati diagram. A halszálka diagram, a minőségmenedzsment területén lett kidolgozva, de az élet számos egyéb területén is eredményesen alkalmazható a problémamegoldás támogatására.

A technika lényege: Az ok-okozati diagramot, a problémától (hatástól) visszafelé haladva szerkesztjük meg, az egyes hatások elemzésénél a „miért” kérdést tesszük fel és igyekszünk eljutni a hatást kiváltó alapvető okokhoz. Először felírjuk a papír jobboldalára középre az okot, majd ebből kiindulva meghúzzuk a diagram gerincét baloldalra. Határozzuk meg a problémát (hatást) kiváltó fő okokat (4-8 db) és kössük ezeket hozzá a diagram gerincéhez. A fő okok megtalálásához az ok-okozati diagram az ember – gép – módszer – anyag (4M – Man – Machine – Method – Material; ez szolgáltatási sémában kiegészíthető vagy helyettesíthető  egyéb dimenziókkal mint Információ, Eljárások, Alkalmazott IT rendszerek, Környezet) sémában való gondolkodást javasolja. A fő okokhoz kapcsolódóan keressük az azokat kiváltó okokat. Karikázzuk be a legfontosabbnak ítélt, illetve vizsgálandó okokat. Az ok-okozati diagramot általában a Pareto elemzés után, a legfontosabbnak tartott problémák okainak a felderítésénél használjuk.

 

  1. Pareto elemzés

 

A Pareto elv teljesülését az élet számos területén meg lehet figyelni. A módszer a nevét Wilfredo Pareto, olasz tudóstól kapta, aki Milano lakosságát megfigyelve arra a megállapításra jutott, hogy a lakosság 20%-ának a kezében összpontosul a város vagyonának 80%-a. A minőségmenedzsment területén való érvényességét először Juran figyelte meg az 50-es években. A Pareto elv a lényeges kevés és a jelentéktelen sok megkülönböztetésére használható, tehát annak a néhány fontosabb problémának a kiválasztására, amelyek megoldásától a legnagyobb eredményeket várhatjuk.

 

  1. DOE (Kísérlettervezés)

 

Mi az a kísérlettervezés (DOE)? A kísérletek tervezése (DOE) az alkalmazott statisztika olyan ága, amely a kontrollált tesztek tervezésével, lebonyolításával, elemzésével és értelmezésével foglalkozik, hogy értékelje azokat a tényezőket, amelyek egy paraméter vagy paramétercsoport értékét szabályozzák.

 

Mire jó a kísérlettervezés?

A Design of Experiments (DOE) technikák segítségével meghatározhatja a mérések kimeneti eredményeit befolyásoló különféle tényezők egyéni és interaktív hatásait . A DOE segítségével ismereteket szerezhet és megbecsülheti egy rendszer, folyamat vagy termék legjobb működési feltételeit.

 

 

  1. akkreditálás

 

Olyan eljárás, amellyel egy erre felhatalmazott szervezet elismeri (nemzeti akkreditálási hatóság), hogy egy szervezet vagy személy alkalmas meghatározott feladatok (megfelelősség értékelés) elvégzésére, (annak hivatalos elismerése, hogy egy intézmény, szervezet felkészült bizonyos tevékenységek (vizsgálat, tanúsítás, kalibrálás, ellenőrzés) meghatározott feltételek szerinti elvégzésére). Hivatalos elismerés: az akkreditáló testület hivatalosan lép fel, az ország kormánya által jogszabályban felhatalmazott, tevékenységét az országon belül kizárólagos jogkörrel végzi. Az akkreditálás adott tevékenységekre terjed ki, azaz az akkreditálásra vonatkozó jogszabály nevesíti az akkreditálás alkalmazási területét. Meghatározott feltételek szerinti alkalmasság, azaz az akkreditálandó szervezetekre meghatározott, európai és nemzetközi szinten szabványosított feltételek vonatkoznak, melyek végzésére való alkalmasságot, azaz felkészültséget és jártasságot ismer el az akkreditálás.

 

  1. tanúsítás

 

A tanúsítás olyan eljárás, ahol egy független fél (általában akkreditált) írásban igazolja, hogy egy termék, egy folyamat, egy szolgáltatás megfelel az előírt követelményeknek

 

  1. szabványosítás

 

Az emberiség felhalmozott tudásából az a rész, amelyet a mindennapi életünkben a gazdaság, egészségügy, igazgatás, kommunikáció, védelem, stb. területén használunk, egy speciális „könyvtárban”, szabványok és protokollok formájában van kidolgozva és összegyűjtve. Ide sorolható minden olyan ismeret, amelynél fontos az egységes tartalom és az állandó megújítás, a tudomány legújabb ismereteinek való megfelelés.

 

  1. CE jelölés

 

A CE (Conformité Européenne = európai megfelelőség) jelölés tulajdonképpen egy jelzés a hatóságok felé arról, hogy a termék megfelel a rá vonatkozó követelményeknek.

 

  1. termékfelelősség

 

A termékfelelősség alapján elsődlegesen a gyártó (importáló) felel a termék hibája által okozott károkért. A részletes szabályokat a 2013. évi V. törvény – a Polgári Törvénykönyvről írja le.

A szabályozásának jelentősége, hogy

  • ma már feltétele a nemzetközi gazdasági integrációnak,
  • az áruforgalom biztonságának,
  • védi a fogyasztók érdekeit,
  • valamint ösztönöz a termékek korszerűsítésének fokozására és minőségük javítására
  • szükségessé teszi, hogy a modern termelési feltételek mellett a gyártót a hibás terméke által okozott kárért az általánosnál szigorúbb felelősség terhelje.

kár:

  1. a) valakinek a halála, testi sérülése vagy egészségkárosodása folytán bekövetkezett vagyoni és nem vagyoni kár;
  2. b) a hibás termék által más dologban okozott, 500 Euro-nál nagyobb összegű kár, ha az a más dolog szokásos rendeltetése szerint magánhasználat vagy magánfogyasztás tárgya,.

A termékfelelősség elvei:

– A gyártó felelőssége korlátlan

– A gyártónak kell bizonyítani, hogy a kárigény nem indokolt.

– Nem terjed ki a szolgáltatások területére.

– Jogi eljárás alapja a gyártó országának termékfelelősségi törvénye.

– Védelem a terméktájékoztató és a minőségügyi rendszer.

– A károsult kártérítési igényét hároméves elévülési határidő alatt

érvényesítheti.

– A gyártót az e törvényben meghatározott felelőssége tíz évig terheli,

– E törvény rendelkezései nem alkalmazhatók

– a) az egészségügyről szóló törvényben meghatározott gyógyszerkárokra;

– b) az atomenergiáról szóló törvényben meghatározott károkra,

 

  1. új megközelítés elve

 

1985- re a közösségi joganyag terjedelme kezelhetetlen méreteket öltött, ezért új megközelítésre volt szükség a szabályozásban. Ennek eredménye, hogy csak az alábbi három területen szabályoznak kötelező érvényű jogszabályokkal.

Biztonság

Egészség

Környezetvédelem

Ez maga után vonta, hogy kettévált a szabályozás jogi és műszaki területre

  • Jogszabályi egységesítés a lényeges követelményeket illetően (KÖTELEZŐ)
  • A részletes műszaki követelmények (NEM KÖTELEZŐ, de!!!!)

Az egységes piac fontos része a szabványosítás.

A WTO is ajánlja a következők szerint szabványra való hivatkozás:

  • Vállalkozásban
  • Szerződésben
  • Jogszabályban

 

  1. Deming 14 alapelve

 

DEMING 14 pontja:

  1. Fogalmazzunk meg és tegyük nyilvánossá valamennyi munkatárs számára a cég vagy egyéb szervezet céljait és törekvéseit tartalmazó nyilatkozatot. A menedzsmentnek folyamatosan bizonyítania kell az e nyilatkozat iránti elkötelezettségét.
  2. Tanuljuk meg az új filozófiát, a felsõ menedzsment, de mindenki más is.
  3. Értsük meg az ellenõrzés célját a folyamat javítása és a költségek csökkentése érdekében.
  4. Vessünk véget annak a gyakorlatnak, mely az üzletet kizárólag az árcédula nyomán jutalmazza.
  5. Javítsuk állandóan és szüntelenül a termékek- és szolgáltatások rendszerét.
  6. Vezessük be a (készségeket nyújtó) képzést.
  7. Tanítsuk és intézményesítsük a vezetõ szerepet.
  8. Számûzzük a félelmet, teremtsünk bizalmat, teremtsünk újításokra ösztönzõ légkört.
  9. A cég céljainak és törekvéseinek valóra váltása érdekében törjük át a különbözõ funkcionális szervezetek és csoportok közötti korlátokat.
  10. A munkatársak megítélésénél a mindenkori hozzájárulást vegyük figyelembe a feladatok megoldásához.
  11. Csökkentsük, illetve töröljük el a rangok és az elmúlt idõszakban nyújtott teljesítményekért kapott elismerések szerepét az adott tevékenység értékelésénél.

(a) Küszöböljük ki a termelés számszerû kvótáit. Helyettük tanuljuk meg és intézményesítsük a javítás módszereit.    (b.) Küszöböljük ki a célkitûzések segítségével történõ menedzselést. Helyettük ismerjék meg a folyamatokban rejlõ lehetõségeket és azt, hogy hogyan javítsunk azokon.

  1. Távolítsuk el a korlátokat, melyek megfosztják az embereket a munkájuk folyamatos fejlesztésétõl.
  2. Bátorítsuk mindenkinél a tanulást és önfejlesztést.
  3. Cselekedjünk a változások végrehajtása érdekében.

 

  1. Fegeinbaum 4 halálos betegség

 

7 halálos betegség

Következetes célkitűzések hiánya

Rövidtávú profit fontosságának hangsúlyozása

Teljesítmény értékelése, érdemek rangsorolása avagy éves jelentés

Menedzsment mozgékonyságának hiánya

Látható számok használatával történő menedzselés

Túlzottan magas egészségügyi költségek

Túlzottan magas balesetbiztosítási költségek

 

  1. Juran trilógia

 

Juran irányítási modelljének szerkezetét egy vállalat pénzügyi struktúrájával analóg alakította ki. Az így konstruált rendszernek három fő eleme van, ezt a megközelítést hívják Juran trilógiának.

Az első a minőségtervezés. Itt a célközönség pozícionálása, az elvárt minőség és a kívánatos produktumhoz szükséges technológia, metódus kerül lefektetésre.

A második nagy szakasz a minőség irányítás. Itt a kész termékek minőségi ellenőrzése történek. A vevői elvárások mentén kerülnek bevizsgálásra a kész termékek. Itt kerülnek szűrésre és kijavításra a felmerülő hibák.

Ezek után pedig következhet a minőség tökéletesítése. Itt a folyamat és a globális módszer tökéletesítése majd munkafolyamatba integrálása történik. A felmerülő hibák és selejtek kiértékelése lehetővé teszi a rendszer fejlesztését. Így megvalósítva egy minőségirányítási fejlődést, evolúciót.

 

Juran elmélete szerint a javítási folyamatokat a legoptimálisabb projekt csapatok között felosztani, mert ily módon hatékonyabb időmenedzsment valósítható meg

 

 

Mi az a HIPI elv

d, Szolgáltatások sajátosságát adja meg

 

A szolgáltatások speciális tulajdonsággal rendelkeznek, ezeket a HIPI elv adja meg. Ugyan ez alapvetően az ún. tiszta szolgáltatásokra igaz maradéktalanul, a legtöbb szolgáltatás esetében bizonyos pontjai ugyanúgy érvényesek.

Heterogenity/Heterogenitás: A szolgáltatás minőségének ingadozása. Ez két okból adódik, egyrészt a szolgáltató ingadozó teljesítménye miatt, hiszen nehéz ugyanazt a teljesítményt nyújtani egy hosszú időszak alatt. Másrészt a fogyasztók észleléséből adódóan, akik eltérő igényeik miatt, még ugyanazt a szolgáltatást is különbözően fogják megítélni.

Intangebility/Kézzelfoghatatlanság: A szolgáltatásnak nincs tárgyiasult eredménye, ezért pl nehéz objektív minőség kritériumokat meghatározni. Nem tudjuk előre kipróbálni, mint mondjuk a termékek esetében a termékmintát.

Perishability/Tárolhatatlanság: Mivel nem lehet készletet felhalmozni belőle, ezért nehezebb alkalmazkodni a keresletingadozáshoz. A kapacitás korlát pedig várakozási sorok kialakulásához és ezen keresztül a vevők elégedetlenségéhez vezet.

Inseparability/Elválaszthatatlanság: Mivel a szolgáltatások nyújtása és igénybevétele térben és időben egybe esik, ezért nem lehet elválasztani a megfelelő és a hibás teljesítést, azaz a jó minőségű és a rossz minőségű szolgáltatást.

 

Melyik nem tartozik a termék minőségének a 8 dimenziójába?

csomagolás

Minőség 8 dimenziója:

  1. Teljesítmény: pl autó hány lóerős mekkora a fogyasztása
  2. Sajátosság: egyedi a termék, ezt próbálják bizonyítani.
  3. Megbízhatóság: pl 99% annak, hogy az az autó legalább 10 évig nem romlik el.
  4. Megfelelés: Előírásoknak és szabványoknak megfelel.
  5. Tartósság, van e szakszervíz, könnyű-e hozzá alkatrészt szerezni
  6. Hasznosság, mire jó a termék
  7. Esztétikai tulajdonságok: termék egyedi és szép
  8. Felismert minőség: a gyártó amit elért a piacon pl ha azt mondom autó akkor eszembe jut hogy audi.

A japán minőség négy szintje közül melyik az amelyet már csak néhány termék tud elérni?

A vevők ki nem mondott igényeinek való megfelelés

  1. A felhasználók látens, ki nem mondott igénye. Ezek olyan igények, amelyek a fogyasztó által nem kerülnek említésre. Ugyan ez lehet azért is, mert magától értetődőek. De itt épp nem erről van szó. Azért nem említik meg, mert nem is gondolják, hogy ilyen megoldás létezhet. Vagyis ezek az egészen innovatív, újszerű megoldások. Csak néhány vállalat tud eljutni erre a szintre.

 

 

 

 

Ki mondta: „ nem születhet minőség ha a terméket….”

Feigenbaum

Feigenbaum

 

  • ATotal Quality Control (TQC) atyja
  • a teljes szervezet felelős a minőségért
  • nem születhet minőség a gyártás terén, ha
    • a termékeket rosszul tervezték,
    • kevéssé átgondolt módon, nem megfelelő piacokon hozták forgalomba, és
    • nem volt megfelelő a vevőkapcsolat.
  • A minőségfejlesztés három lépése
  • A négy halálos betegség
    • Üvegház hatás (projektek amiknek nincs túl nagy haszna)
    • Kiszervezés
    • Minőség a gyáron belül
    • Protekcionizmus

 

Melyik állítás nem igaz a Guilford féle eljárásra?

Segít meghatározni a fogyasztók preferenciáit

 

  1. Guilford féle páros összehasonlítás

A gyakorlatban gyakran alkalmazott módszer, mivel egyszerre mindig csak két tényező között kell dönteni, ami a válaszadók szempontjából egyszerű, és eredményeként a tényezők eltérő súlyokat kapnak, vagyis kiküszöbölhető a felfelé torzítás. Hátránya, hogy mivel párokat kell képezni, n tényező esetén n(n-1)-t, ezért sok tényező esetén megnöveli a kitöltési időt, ami csökkentheti a válaszadási hajlandóságot. További hátránya, hogy az tényezők fontosságának csak egymáshoz viszonyítva van értelme, más tényezők vizsgálata egészen más eredményre vezethet.

 

Melyikre igaz: „célja a hibák folyamatban való továbbjutásának megakadályozása, a minőség elsősorban a termékekre vonatkozóan van értelmezve”

minőség ellenőrzés

minőség szabályozás

minőség biztosítás

minőség irányítás

 

.minőség ellenőrzés

A minőségellenőrzés során a termék jellemzőt előre meghatározott előírásokkal vetjük össze (ez megfelel Garvin termelés alapú minőség megközelítésének), és amennyiben beleesik a tolerancia intervallumba, a terméket megfelelő minőségűnek értékeljük. A módszer eredménye, hogy elkülöníthető a selejt termék, és ezzel megakadályozza a termék fogyasztóhoz jutását, de erre csak abban esetben alkalmas, ha megoldható a mindendarabos ellenőrzés. Ha az ellenőrzés költséges, időigényes vagy a termék roncsolásával jár, akkor nem alkalmas erre.

 

Mi nem igaz a tqm re az alábbiak közül?

Dokumentált minőségirányítási rendszer.

 

Ez egy felülről építkező minőségirányítási rendszer, amely a minőség megvalósítását elsősorban vezetői feladatnak tekinti.

Hangsúly a vevői megelégedettségen, a folyamatos fejlesztésen és a teljes

elkötelezettségen van:

  1. vevőközpontúság: csak akkor lehet sikeres, ha ki tudja elégíteni a vevők igényeit,
  2. folyamatos javítás: a célja, hogy minimalizáljuk az eltéréseket, ha az eredmény még

így is elfogadhatatlan, akkor jön a folyamat teljes áttervezése.

  1. teljes elkötelezettség: az alkalmazottak minden szinten széles körű jogosítvánnyal

rendelkezzenek, hogy javítsák termékeiket, folyamataikat

Kiegészítő elemek

  1. Vezetői szerepkör: saját példájukkal kell elöl járniuk, alkalmazzák a TQM eszközeit,

elismerésben részesítsék azokat, akik sikeresen alkalmazzák, stb… tisztában legyen

azzal, hogy mik a vevői igények, és hogy mit kell tenni a versenyképesség megőrzése

érdekében

  1. Oktatás és képzés: a minőség az alkalmazottak rátermettségén és képességein múlik,

ekkor szerezhetik meg azokat a készségeket, amelyekre a minőség javításához,

problémák megoldásához szükségük lehet.

  1. Támogató struktúrák: vezetői támogatásra is szükség van, a változások bevezetéséhez.

Ilyen támogató struktúra lehet még a külső szakértők bevonása, teamek, bizottságok

létrehozása

  1. Kommunikáció: megértessük a változások iránti elkötelezettség fontosságát, ehhez

személyes találkozókra is szükség lehet, a kérdések megválaszolásához is

  1. Jutalmazás és elismerés: az élenjáró dolgozók elismerése, elengedhetetlen, hiszen ha

nem így teszünk, akkor azt közvetítjük, hogy nem ez a megfelelő út a munkahelyi

sikerhez.

  1. Mérés: a szubjektív véleményeknek a helyébe objektív adatoknak kell lépniük. Nem

az a fontos, hogy mit gondolunk, hanem, hogy mit tudunk. Pl. mérni kell a vevők

elégedettségének fokát.

 

Milyen veszélyeket kell figyelembe venni HACCP kiéptésekor?

Mindegyik: Biologiai, fizikai, kémiai

 

Melyik párosítás a helytelen?

Jidoka – Munkaterhelés egyenletes kialakítása

Muda veszteségek, amelyeket minimalizálni szükséges

kaizen – kis lépésekben történő folyamatos fejlesztés

Poka – Yoka – Hibajelző rendszerek alkalmazása a folyamatokban

 

Jidoka – A jidoka két alapelve

A gép felismeri a rendellenességet és megáll – lehetőleg még azelőtt, hogy selejtet gyártana, de legkésőbb az első selejt gyártását érzékeli, és megáll. Ezután fény- és hangjelzéssel jelzi a problémát a beavatkozó személynek, így késlekedés nélkül elindulhat a hiba elhárítása.

 

Melyikre igaz: „ a termék előállítója felel a termék hibája által okozott kárért”

Termékfelelősség

A termékfelelősség alapján elsődlegesen a gyártó (importáló) felel a termék hibája által okozott károkért. A részletes szabályokat a 2013. évi V. törvény – a Polgári Törvénykönyvről írja le.

A szabályozásának jelentősége, hogy

  • ma már feltétele a nemzetközi gazdasági integrációnak,
  • az áruforgalom biztonságának,
  • védi a fogyasztók érdekeit,
  • valamint ösztönöz a termékek korszerűsítésének fokozására és minőségük javítására
  • szükségessé teszi, hogy a modern termelési feltételek mellett a gyártót a hibás terméke által okozott kárért az általánosnál szigorúbb felelősség terhelje.

 

 

 

 

ESSZÉ

PCDA ciklus:

Minőségszabályozás: Itt már nem a termék minőségét, hanem a folyamat minőségét

mérjük, a termékjellemzők statisztikai értékelésén keresztül. Alapja az a feltevés, hogy

ha a folyamat megfelelő és hibamentes, akkor az előállított termék is az lesz. Ennek

lényege, hogy mintavételezés segítségével meghatározzuk a folyamat azon pontjait, ahol

valamilyen veszélyes hiba következett be, melynek eredményeképpen a termék-jellemző

értéke statisztikai alapon eltér a kívánatostól. (Ilyen lehet kezelőváltás, vagy rossz

minőségű alapanyag feldolgozása, vagy a folyamatban bekövetkezett valamilyen hiba)

Ha ezt meghatároztuk, akkor a hiba okának feltárásával kijavítjuk a folyamatot. Ezt az elvet írja le a PDCA ciklus:

P – plan, azaz a folyamat hibájának feltárása, a hiba okának meghatározása és a folyamat újra tervezése;

D – do, azaz az újratervezett folyamat lefuttatása;

C – check, az eredmények vizsgálata;

A – act, amennyiben az eredmények megfelelőek, a folyamat alkalmazása. Ennek eredményeként megelőzhető a hiba újbóli előfordulása. De amennyiben a hiba fatális (pl. a fogyasztó elvesztésével jár), abban az esetben ez sem alkalmas módszer.

 

Pareto elemzés:

A Pareto elv teljesülését az élet számos területén meg lehet figyelni. A módszer a nevét Wilfredo Pareto, olasz tudóstól kapta, aki Milano lakosságát megfigyelve arra a megállapításra jutott, hogy a lakosság 20%-ának a kezében összpontosul a város vagyonának 80%-a. A minőségmenedzsment területén való érvényességét először Juran figyelte meg az 50-es években. A Pareto elv a lényeges kevés és a jelentéktelen sok megkülönböztetésére használható, tehát annak a néhány fontosabb problémának a kiválasztására, amelyek megoldásától a legnagyobb eredményeket várhatjuk.

A technika lényege: Az elemzés az 80/20 szabályon alapszik, amely szerint a problémák 80%-a mögött a kiváltó okok 20%-a áll. Tehát ez alapján érdemes rangsorolni a problémákat és először lényeges 20%-kal kell foglalkozni. A Pareto elemzést sokszor az adatgyűjtő lappal vagy egyéb módszerrel gyűjtött adatok elemzésére szolgál. A Pareto diagram, egy olyan speciális oszlopdiagram, amely az adatokat (pl.: hiba okok) a legnagyobb gyakoriságútól a legkisebb felé haladva ábrázolja. 

 

LEAN:

egy vállalatszervezési, vállalatirányítási módszer, amelynek célja, hogy a vállalat minél gazdaságosabban állítsa elő a termékeit, szolgáltatásait. A lean vállalat a tevékenységeit elsősorban az alapján alakítja ki, hogy a vevő számára mi az érték. Ami a vevő számára nem teremt értéket, amiért a vevő nem fizet, azt a lean veszteségnek (pazarlásnak) tekinti, és a munkafolyamatok hatékonyságát ezeknek a veszteségeknek a megelőzésével, megszüntetésével vagy minimálisra csökkentésével növeli.

A vevő a lean esetében nemcsak a vállalat vásárlóit, megrendelőit jelenti (ők a külső vevők), hanem a vállalaton belül egy olyan másik osztály, részleg munkatársait is (ők a belső vevők), aki az egy másik osztály vagy részleg által előállított termékekkel, szolgáltatásokkal tovább foglalkoznak, mielőtt azok a külső vevőkhöz érnek.

 

A lean filozófia két fő alapelve a

 

  • az ember tisztelete és
  • a veszteségek, azaz az értéket nem teremtő lépések eltávolítása minden folyamatból, tevékenységből.

 

KANO

Alapelvárások: Hiánya elégedettlenséget okoz, megléte nem okoz semmit.

Teljesítmény: Minél magasabb a foka annál jobban örül a vevő, természetesnek veszik

Extrák: meglétüknek örülnek és rácsodálkoznak, hiánya nem okoz semmit

Fejlesztendők megfelelő sorrendje: alapelvárás—–teljesítmény—-extrák

A következő modell a Noriaki Kano nevéhez kapcsolódik (Kano 1984), amelynek öt csoportját a szerint különítjük el, hogy a tulajdonság megléte vagy hiánya hogyan befolyásolja a vevők lelkesedését. Az alapelvárások hiánya erős elégedetlenséghez vezet, de meglétük a termékben nem vált ki a vevőkből különösebb érzéseket, természetesnek veszik. A teljesítmény-jellemzők minél magasabb szinten jelennek meg, annál jobban lelkesítik a vevőket. Az extrák hiánya nem vált ki érzéseket a vevőből, meglétükre viszont a vevő rácsodálkozik, örül neki. A semleges vagy indifferens jellemzőknek nincs egyértelmű hatása a lelkesedésre. Ha a minőséget a vevő elégedettségével azonosítjuk, akkor ezeknek a tulajdonságoknak nincs kapcsolata a termék minőségével. A hátrányos jellemzők épp ellentétesen hatnak, mint a teljesítmény-jellemzők. Minél inkább megjelennek a termékben, annál nagyobb elégedetlenséget okozhatnak. Pl. egyes vevői csoportokat (időseket) zavarhatnak a high-tech megoldások. A fejlesztendő területek sorrendje: alapelvárások, teljesítmény-jellemzők, extrák.

 

Egy vállalat elkészítette a SERQUAL modell alapján az adminisztrációs folyamatával való elégedettséget. Az átlagos elvárásokat és tapasztalásokat az alábbi táblázat tartalmazza. 100 ügyfél válasza alapján 1-7 es skálán mérve határozza meg a RÉSek nagyságát.

Készítsen kétdimenziós elemzést!

tegyen javaslatot a fejlesztésre mely dimenziókat hogyan javítaná?

 

 

 

 

 

 

 

Egy keksz gyártó cég elemzi piaci pozícióját priorizációs eljárás segítségével, hogy meghatározza a keksz minőségét. A válaszadókat három korcsoportba sorolták. E csoportok átlagos válaszát az alábbi táblázatok tartalmazzák            . A felmérés során 4 kekszet vizsgáltak. A győri édes 2 tesco 3 spar 4 detki

 

Priorizációs eljárással határozza meg melyik a legjobb alternatva